Sortir de la crise par les 14 points de DEMING

Beaucoup de personnes ont voulu voir l’année 2020 finir très rapidement. Elles ont grand espoir que celle en cours réserverait de bien bonnes choses.

Elles ont raison, car elle a été dure, l’année 2020 sur bien des plans. Notamment celui économique, pour beaucoup d’organisations. Cependant et comme j’ai entendu dire quelque part : « Ce qui est bon, lorsqu’on atteint le fond, c’est qu’on a pas d’autres choix que de remonter ».

Après la deuxième guerre mondiale, le Japon a refusé la fatalité. Il  a entreprit une reconstruction totale de son tissus industriel avec l’aide de statisticiens américains spécialisés dans l’optimisation des systèmes. Leurs enseignements se sont révélés porteur d’espoir et de renouveau.

Loin de moi la volonté de vouloir faire une comparaison macabre entre les conséquences de la deuxième guerre mondiale et celles liées aux ravages causés par la COVID-19. Mais, à y voir de plus près, on peut y apercevoir quelques similitudes. Car, avec plus de 2 millions de morts au plan mondial les méfaits de ces deux phénomènes ne sont pas si déférents.

Les décès directs enregistrés sont frappants car il s’agit de la vie humaine. Mais, il y a eu des conséquences indirectes dont on ne soupçonne pas encore toute l’ampleur. Notamment, les pertes d’emploi et ses corolaires (misères, pauvretés et autres). Surtout lorsqu’on connaît la précarité d’un travailleur en freelance dont le système n’est pas encore bien rôder.  

Alors, si les entreprises japonaises ont su se relever de cette crise qui a connu la destruction de leur tissus industriel, pourquoi pas les nôtres. En tout cas celles qui n’ont pas su anticiper ce choc exogène. Car dans toute crise il y a des entreprises qui tirent toujours leur épingle du jeu.

Les premiers enseignements du prophète

William Edouard DEMING, Joseph JURAN et Philippe CROSBY étaient les principaux statisticiens américains invités par  l’association des ingénieurs japonais. Ils étaient invités pour dispenser une série d’enseignements afin de permettre aux entreprises japonaises de se relever.

Cependant, Deming s’est distingué par un enseignement simple et fédérateur qui a convaincu l’establishment japonais. Par conséquent, il a été aussitôt adopté.

Considérer par certains comme le prophète du management moderne, Deming a développé 14 points pouvant sortir toute entreprise de la crise.

Les points de Deming indiquent les principaux changements que doivent réaliser les entreprises pour devenir des entreprises de classe mondiale.

Ces principes ont fait l’objet de nombreux débats et controverses. En effet, ils peuvent apparaître comme peu clairs au premier abord, voire simplistes. De plus, il faut les replacer dans un contexte où le style de management américain était peu participatif. Car très orienté vers le culte des profits à court terme.

La recherche du profit à court terme ne peut favoriser aucune pérennité et ne peut être gage de performance d’une entreprise. Surtout, si cette dernière a traversé une crise digne du nom. Il faut de la stratégie et une méthodologie coopérative qui rassurera toutes les parties prenantes de l’entreprise.

Deming l’a compris il y a plus de 70 ans. Il a révolutionné le style du management japonais tout en  inspirant les autres types de management et d’optimisation de processus.  Je veux parler du 6-sigma, du lean management et j’en passe.

C’est certainement l’une des raisons pour lesquelles certains le considérait comme un prophète. Pour preuve, il n’a jamais vraiment été accepté aux Etats-Unis ou dans le monde occidental. Comme quoi : on n’est jamais prophète chez soi.

Revenons sur ces points et voyons comment ils peuvent aider les entreprises à sortir de la crise.

Les 14 points de Deming

  1. Garder fermement le cap de la mission de l’entreprise en améliorant constamment les produits et les services.
  2. Adopter la « nouvelle philosophie » de management et conduire le changement d’une main sûre.
  3. Faire en sorte que la qualité des produits ne demande qu’un minimum d’inspection. Intégrer la qualité dès la conception du produit.
  4. Mettre fin à la pratique des achats au plus bas prix. Chercher plutôt à réduire le coût total. Réduire au minimum le nombre de fournisseurs par article, en établissant des relations à long terme de loyauté et de confiance
  5. Améliorer constamment tous les processus de production et de service, ce qui entraînera une réduction des coûts.
  6. Instaurer une formation permanente pour tous les cadres et tous les membres de la société.
  7. Instituer le leadership, nouvelle forme de direction ayant pour but d’aider les personnes à mieux remplir leur mission.
  8. Faire disparaître la crainte, en sorte que chacun puisse travailler efficacement pour la société.
  9. Renverser les barrières entre les départements. Le travail en équipe de toute l’entreprise doit prévoir les problèmes qui peuvent apparaître au cours de la réalisation et de l’utilisation des produits.
  10. Éliminer les exhortations, les slogans et les objectifs qui demandent aux ouvriers d’atteindre le zéro défaut et d’augmenter le niveau de productivité
  11. Éliminer les quotas de production, la direction par objectifs et toute forme de direction par les chiffres.
  12. Supprimer les obstacles qui privent les ouvriers, agents de maîtrise, ingénieurs et cadres de leur droit à la fierté du travail.
  13. Instituer un programme énergique d’éducation et d’amélioration personnelle.
  14. Mettre tout le personnel à l’œuvre pour accomplir la transformation

Ces points sont au cœur de la philosophie de Deming

Sans doute, faut-il encore aujourd’hui les lire, les relire et s’en imprégner pour en dégager le sens profond. Présentés et commentés lors de formations, ils peuvent susciter de l’adhésion.Mais, leur application en pratique est parfois ambivalente. Notons encore que la numérotation de 1 à 14 ne signifie pas qu’il y a un ordre de priorité dans ces différents points.

Il est important de rappeler que c’est en juillet 1980 que Deming a commencé à diriger des séminaires de quatre jours aux Etats-Unis.

Au début, il distribuait aux stagiaires de simples documents photocopiés. En 1982, il a rassemblé ces documents pour en faire un livre, publié par le MIT sous le titre Quality, Productivity and Competitive Position. En 1987 ce livre a été réédité et publié à nouveau par le MIT sous le titre Out of the Crisis.

Deux millions d’exemplaires ont été vendus. C’est une source d’inspiration pour de nombreux autres livres, écrits par des élèves de Deming. La première traduction française a été publiée en 1988 sous le titre Qualité, la révolution du management, la seconde en 1991 sous le titre Hors de la crise. La troisième édition est sortie en 2002 avec une nouvelle introduction de Jean-Marie Gogue.

Néanmoins, il est important de retenir que certains des 14 points développés par Deming peuvent soulever des ambivalences. C’est ma compréhension de certains de ces points que je m’en vais vous livrer dans les lignes qui suivent.

Ma compréhension des notions

La qualité d’un produit ou service ne se mesure pas à la sortie de la ‘’ chaîne de production’’. En effet, elle est façonnée depuis la conception pour éviter les surprises et les corrections coûteuses.

La préparation est le premier niveau de la conception. A ce niveau, l’on détermine avec précision les attentes des parties intéressées afin d’adapter le produit ou service à leurs désidératas. C’est à ce niveau, qu’il est important d’anticiper sur les menaces éventuelles qui peuvent intervenir, afin de trouver des actions correctives adéquates.

Ensuite, une planification importante est faite pour suivre le programme de développement avec minutie. Elle est primordiale, afin de corriger au fur et à mesure les défauts ou les écarts qui pourraient intervenir. Au lieu d’attendre la fin pour constater les dégâts. Du reste, c’est bien ce que Deming tente d’exposer dans les points 1, 2 et 3.

Les points 4, 5, et 13 révèlent une caractéristique très répandue chez les entrepreneurs. D’instinct, les entrepreneurs cherchent à avoir les matières premières au prix le bas pour optimiser dès le départ la rentabilité de leur produit. Or, c’est une pratique que Deming n’encourage nullement pas. Car, pour lui, la recherche du prix de matière première le plus bas ne devrait pas être la règle. Ils doivent plutôt chercher à faire une économie sur l’ensemble de la chaîne de production. En commençant par réduire leurs fournisseurs au meilleur proposant les matières premières au rapport qualité prix très convenable.

Par ailleurs, si la préparation et la planification sont bien réussies, ils auraient réalisé le plus dur. Car, les phases critiques seront connues pour permettre de ne pas générer des coûts inutiles de corrections à effectuer en cas de malfaçon. Mieux, avec du personnel extrêmement bien formé, le risque de défectuosité sera maîtrisé.

Une bonne préparation,une bonne planification, une meilleure sélection des fournisseurs, un personnel bien formé et une surveillance des menaces inhérentes, doivent concourir à la fabrication des produits ou services de très bonne qualité.

Le leadership, l’autre point très cher à Deming.

A partir du point 7, Deming met l’accent sur le leadership. Sans leadership, il n’y a point de management efficace pour sortir de la crise. Le manager doit montrer l’exemple en temps de crise et rassurer ses collaborateurs qu’une sortie est bien possible et qu’il fera tout pour les y conduire.

Les menaces de renvoi ou de sanctions en cas de sous-production ne résoudront pas le problème. Il s’agit ici de revenir sur un management par la coopération totale. Car, plus que jamais le dialogue doit s’instaurer en temps de crise. Les barrières doivent tomber pour laisser place à la coopération, au franc parlé entre services et départements. Les idées des uns doivent être une source d’inspiration pour les autres. C’est à travers un dialogue décomplexé en entreprise qu’on réalise des économies d’échelle. Aucun spécialiste ne garde pour lui son savoir. Il le partage pour que les autres puissent vite avancer sans chercher à réinventer la roue.

Chercher à fixer des objectifs pélagiques au personnel pour compenser les déficits nés de la crise n’est pas ce qui est souhaité. Deming recommande plutôt une approche pédagogique basée sur le dialogue pour éviter une production abondante et de mauvaise qualité. Demandez à un professeur d’augmenter le taux de réussite des élèves : il donnera des questions plus faciles aux examens. Demandez à un gérant de supermarché de diminuer le nombre d’invendus : il trichera avec les dates limites des produits.

Or, si vous leur demandez d’atteindre les mêmes objectifs dans une atmosphère de dialogue et d’intérêts mutuels. Ils useront d’astuces légales et orthodoxes pour atteindre les mêmes résultats. Etant impliqué dans les conséquences du résultat qu’ils produiront ils vont y mettre de l’entrain pour atteindre la meilleure performance possible.

Les temps sont durs pour beaucoup d’entreprises et d’employés. Cet article, pour juste montrer un chemin balisé par de la théorie certes. Mais si elles sont bien assimilées peuvent rendre n’importe quelle entreprise performante. Deming et ses pairs ont réussi avec le japon et leurs enseignements sont toujours valables.

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